*Ελεύθερη Μετάφραση Harvard Business Review από την Λίλα Καραποστόλη
Η βιομηχανία εστιατορίων είναι διαβόητη επειδή είναι ανταγωνιστική, έχει μεγάλο ρίσκο και χαμηλό περιθώριο κέρδους. Αυτό ισχύει και για τα πιο αναγνωρισμένα εστιατόρια υψηλής εστίασης ανά τον κόσμο. Παρά το γεγονός ότι είναι σε θέση να χρεώνουν εκατοντάδες δολάρια για ένα γεύμα και να είναι πλήρεις μήνες μπροστά, συχνά αντιμετωπίζουν σοβαρά προβλήματα κέρδους. Και αντιμετωπίζουν μια ακόμα μεγαλύτερη πρόκληση: πώς θα διατηρήσουν την άψογη συνοχή τους στο προσφερόμενο προϊόν, ενώ παράλληλα παραμένουν καινοτόμες και πρωτοποριακές ως επιχειρήσεις.
Ενώ το μαγείρεμα θεωρείται δημιουργικό, το μαγείρεμα για την υψηλή εστίαση δεν αφήνεται μόνο στην δημιουργικότητα του Chef. Είναι κυρίως μια σταθερή, αυστηρή επανάληψη, σε ένα ιδιαίτερα ελεγχόμενο και ιεραρχικό περιβάλλον. Για να λάβει τρία αστέρια Michelin ένα εστιατόριο - η υψηλότερη βαθμολογία που δίνει ο διάσημος οδηγός Michelin - τα εστιατόρια πρέπει να παρέχουν μια σταθερή εμπειρία χωρίς προβλήματα που έχει αξιολογηθεί μετά από πολλές επισκέψεις. Αυτό σημαίνει την επίτευξη μιας ακριβούς τυποποίησης και ισχυρού ελέγχου ποιότητας.
Για παράδειγμα, στο The Fat Duck στο Ηνωμένο Βασίλειο (το οποίο είχε τρία αστέρια Michelin από το 2004, εκτός από το 2016 όταν έκλεισε για ανακαίνιση), οι θερμοκρασίες μαγειρέματος ελέγχονται συστηματικά στους 0,1 °C και οι περισσότερες συνταγές καθορίζονται σε έως 40 βήματα για ένα και μόνο στοιχείο/υλικό/διαδικασία στο πιάτο. Κάθε μάγειρας είναι άρτια καταρτισμένος και επιλεκτικά «στρατευμένος», ο οποίος είναι επιφορτισμένος με την παραγωγή μόνο λίγων και συγκεκριμένων διαδικασιών ενώ παράλληλα εξασκείται εκατοντάδες φορές υπό επίβλεψη πριν επιτύχει το απαραίτητο επίπεδο της παρασκευής. Οι προετοιμασίες, που παράγονται από μικρές ομάδες ή μεμονωμένους μάγειρες, συνθέτονται προοδευτικά, με τους sous-chefs να ελέγχουν την ποιότητα σε κάθε βήμα. Πριν τα τελικά πιάτα σερβιριστούν, ο επικεφαλής σεφ (ή Head Chef) δοκιμάζει προσωπικά ένα δείγμα από κάθε μερίδα, διατηρώντας τον απόλυτο έλεγχο.Ωστόσο, αυτό το είδος αυστηρής επανάληψης φαίνεται να καταστρέφει την καινοτομία - περιορίζοντας τις ευκαιρίες μάθησης από λάθη, στερώντας από έναν Chef να πρωτοτυπήσει γρήγορα και να ξεχωρίσει ή να ανακαλύψει νέες ιδέες - και η καινοτομία είναι μια άλλη κρίσιμη διάσταση για την επιτυχία στον κόσμο των εστιατορίων υψηλής εστίασης. Για παράδειγμα, η καινοτομία είναι το βασικό κριτήριο για τον κατάλογο 50 καλύτερων εστιατορίων του κόσμου (50 Best), που μερικές φορές οδηγεί σε διαφορετική κατάταξη των καλύτερων εστιατορίων στον κόσμο από τον οδηγό Michelin. Για παράδειγμα, το Noma απέσπασε την πρώτη θέση στα 50 καλύτερα (50 Best) για τον επαναπροσδιορισμό της Νορδικής Κουζίνας, ενώ από τον οδηγό Michelin έλαβε μόνο δύο αστέρια και το εστιατόριο του Paul Bocuse, το παλαιότερο εστιατόριο με τρία αστέρια Michelin (διατηρώντας την κατάταξη του για πάνω από 40 χρόνια), εξυπηρετεί ουσιαστικά το ίδιο μενού για δεκαετίες, ποτέ δεν έφτασε στη λίστα των 50 καλύτερων εστιατορίων.
Φυσικά, η συνοχή και η δημιουργικότητα δεν αλληλο-αποκλείονται. Και το έναυσμα έδωσαν κάποια εστιατόρια τα οποία κατάφεραν να φτάσουν στο άψογο επίπεδο εξυπηρέτησης και απόδοσης ενός πιάτου διεκδικώντας 3 αστέρια Michelin, την ίδια στιγμή που βραβεύτηκαν για την καινοτομία τους από την λίστα των 50 καλύτερων εστιατορίων, με περαιτέρω ανάπτυξη για τις ίδιες τις επιχειρήσεις. Στο έργο μου μελετώντας και συμβουλεύοντας καινοτόμες εταιρείες, έχω διαπιστώσει ότι αυτή η ισορροπία επιτυγχάνεται καλύτερα μέσα από αφιερωμένο χρόνο και χώρο σε έρευνα και πειραματισμό, καθώς και μια διεξοδική διαδικασία τόσο στην ερμηνεία όσο και στην τυποποίηση νέων μαγειρικών ανακαλύψεων.
Ας εξετάσουμε ένα παράδειγμα. Το πρώτο εστιατόριο για την επίτευξη των δύο λιστών ήταν το El Bulli στην Ισπανία. Με ένα μόνο αστέρι Michelin το 1987, το εστιατόριο αποφάσισε να δοκιμάσει κάτι νέο. Δεδομένου ότι η επιχείρηση ήταν ιδιαίτερα υποτονική σε πωλήσεις κατά τη διάρκεια του χειμώνα, οι ιδιοκτήτες της Ferran Adrian και Juli Soler αποφάσισαν να κλείσουν το εστιατόριο 2-5 μήνες το χρόνο για να ταξιδέψουν για να αναζητήσουν νέες ιδέες. Το 1990 κέρδισαν το δεύτερο Star Michelin, και το 1994, έγιναν το πρώτο εστιατόριο υψηλής εστίασης που επένδυσε σε ομάδα έρευνας και ανάπτυξης σε νέο ιδιόκτητο εργαστήριο.Το εργαστήριό τους φιλοξένησε μια μικρή ομάδα Chef και μερικές φορές άλλους επαγγελματίες, όπως τεχνολόγους τροφίμων, χημικούς, σχεδιαστές ή μηχανικούς, σε μικτή κουζίνα και με χώρο γραφείου. Σε αντίθεση με τις δοκιμαστικές κουζίνες μεγάλων αλυσίδων, η ομάδα εργάζεται στην έρευνα και ανάπτυξη κατά τη διάρκεια του χειμώνα και συνεχίζει τις λειτουργίες του εστιατορίου κατά τη διάρκεια του καλοκαιριού. Και αντί να επικεντρωνονται στη μείωση του κόστους, στη διάρκεια ζωής της πρώτης ύλης ή στην τέλεια αναπαραγωγή του προϊόντος, αφοσιώνονται στη δημιουργική διαδικασία της παραγωγής και στην εμπειρία του πελάτη.Τρία χρόνια αργότερα, το El Bulli ανήλθε σε τρία Michelin Stars και όταν κυκλοφόρησε το πρώτο βραβείο των 50 Best το 2002, κέρδισε την πρώτη θέση, τοποθετώντας την Ισπανία ως έναν από τους κύριους γαστρονομικούς προορισμούς στον κόσμο. Η εταιρεία αναπτύχθηκε ως consulting office για άλλα εστιατόρια, ανοίγοντας νέους επιχειρηματικούς ορίζοντες (π.χ. βιβλία και gadgets), αναπτύσσοντας συνεργασίες με brands και ανοίγοντας περισσότερα εστιατόρια. Αν και το κύριο εστιατόριο έκλεισε το 2011, το άνοιξαν ξανά ως το Ίδρυμα ElBulli (ένα think tank), ενώ τα υπόλοιπα εστιατόρια και οι επιχειρηματικές δραστηριότητες λειτουργούν ακόμα και σήμερα.
Άλλα εστιατόρια, όπως το Fat Duck και το El Celler de Can Roca στην Ισπανία, δημιούργησαν επίσης πλήρως δοκιμασμένες κουζίνες πριν φτάσουν στην κορυφαία κατάταξη και στους δύο οδηγούς. Όπως και στο El Bulli, οι Chef που εργάζονται σε αυτά τα εργαστήρια χωρίζουν τον χρόνο τους μεταξύ της λειτουργίας του εστιατορίου και των έργων Ε & Α (έρευνας και ανάπτυξης) που στοχεύουν στη βελτίωση της εμπειρίας των πελατών. Τα έργα κυμαίνονται από την ανάπτυξη νέων τεχνικών και συστατικών για το σχεδιασμό τελικών πιάτων και προϊόντων. Ορισμένα εργαστήρια συνεργάζονται με πανεπιστήμια για να διεξάγουν ερευνητικά έργα και διερευνούν θέματα όπως η αισθητηριακή αντίληψη, η αειφορία, η αφηγηματική θεωρία και η νοσταλγία τα οποία ενσωματώνουν στο μενού τους.
Για παράδειγμα, ένα δημοφιλές πιάτο από το The Fat Duck Group που ονομάζεται The Meat Fruit (ένα μανταρίνι εκπληκτικά ρεαλιστικό και φτιαγμένο από τζελ μανταρινιού και πατέ συκωτιού κότας) αποτέλεσε έμπνευση από μια συνταγή του 15ου αιώνα που ερευνήθηκε από ιστορικούς στο Hampton Court. Και ένα πιάτο θαλασσινών που ονομάζεται Sound of Sea (ενισχυμένο από θαλάσσιους ήχους που προέρχονται από ένα iPod nano κρυμμένο μέσα σε κέλυφος οστράκου) προέρχεται από τις συνεργασίες μεταξύ του εργαστηρίου και ενός πειραματικού εργαστηρίου ψυχολογίας στην Οξφόρδη που ονομάζεται The Crossmodal Research Laboratory. Παρόλο που οι προσπάθειες αυτές ήταν δαπανηρές, τα εργαστήρια παρείχαν τη δυνατότητα για πολλά έργα που προκάλεσαν έσοδα, όπως η συνεργασία του The Fat Duck με την Waitrose (αλυσίδα σουπερμάρκετ με έδρα το Ηνωμένο Βασίλειο) και βοήθησαν στην προσέλκυση μιας μεγάλης ομάδας συνεργατών που οδήγησε σε πολυάριθμες καινοτομίες.
Όμως, ενώ ένα ειδικό εργαστήριο επεκτείνει την ικανότητα του εστιατορίου για Ε & Α, η καινοτομία πρέπει να ενσωματωθεί στο DNA του εστιατορίου. Τα high-end εστιατόρια που δεν μπορούν να αντέξουν οικονομικά μια ομάδα και χώρο αποκλειστικά αφιερωμένο στην έρευνα και ανάπτυξη, εξακολουθούν να θεωρούν την καινοτομία μια πολύ σημαντική αξία, παράλληλα με τη συνέπεια τους στο προσφερόμενο προϊόν. Είτε έχουν εργαστήριο είτε όχι, όλα τα κορυφαία εστιατόρια τόσο στις διαδικασίες του για τα βραβεία Michelin όσο και στην κατάταξή τους στην λίστα των 50 Best εφαρμόζουν διαδικασίες για να ενθαρρύνουν τη δημιουργικότητα και τη μάθηση πέρα από την ομάδα διοίκησης ή του εργαστηρίου, καθώς και διαδικασίες για τη δημιουργία, την ιεράρχηση, την τελειοποίηση και την τυποποίηση νέων ιδεών. Στο The Fat Duck, ένα νέο concept πιάτου αναπτύσσεται κάθε μήνα από διαφορετικό μάγειρα μέσα στην κουζίνα για να το δοκιμάσει όλη η ομάδα, ενώ στο ιταλικό εστιατόριο Osteria Francescana (που κατατάσσεται # 1 στο 50 Best το 2016 και με 3 αστέρια Michelin από το 2012) συνεργάζεται με ολόκληρη την ομάδα στο εστιατόριο για να εμπνευστεί από ιδέες και προτάσεις. Αυτή η συλλογική κουλτούρα της δημιουργικότητας πολλαπλασιάζει την συλλογή ιδεών και μαλακώνει την αντίσταση σε νέα προϊόντα και διαδικασίες που υιοθετούνται εύκολα και από όλους. Στη συνέχεια, αφού συλλέγονται οι ιδέες, τα εστιατόρια τις επεξεργάζονται και δίνονται προτεραιότητες για ανάπτυξη στις καλύτερες.
Ας δούμε πώς το Fat Duck Group (η μητρική εταιρεία) το κάνει αυτό. Πρώτον, η ηγεσία της εταιρείας συμφωνεί με την κεντρική ιδέα καθεμιάς από τις επιχειρησιακές μονάδες (εστιατόρια και άλλες εμπορικές γραμμές). Στη συνέχεια, μια ομάδα - αποτελούμενη από τον Διευθύνοντα Σύμβουλο, τον επικεφαλής chef, τον επικεφαλής Ε & Α και τον επικεφαλής της μονάδας - δημιουργεί μια σειρά ιδεών που θα μπορούσαν να γίνουν προϊόντα ή μεμονωμένα χαρακτηριστικά της εμπειρίας των πελάτων. Αυτές οι ιδέες κατανέμονται στη συνέχεια στην ομάδα Ε & Α, στους Chef εστιατορίων για δοκιμές και στην περίπτωση των ηλεκτρονικών ειδών (gadgets), από κοινού με την Ε & Α συνεργαζόμενων εταιρειών και εσωτερικής μονάδας Ε & Α.
Πολλές φορές οι διαδικασίες μπορεί να ξεκινούν από την υψηλότερη ιεραρχία και προς τα κάτω ή και το αντίθετο, δηλαδή, από κάτω προς τα πάνω. Τα μέλη της ομάδας Ε & Α διερευνούν επίσης και τα πιο χαλαρά σχέδια, ενώ συνεργάζονται περιστασιακά και με άλλους υπαλλήλους. Οι ηγέτες της εταιρείας γνωρίζουν ποιοι είναι οι τομείς άμεσου ενδιαφέροντος της εταιρείας, αλλά βλέπουν συγκεκριμένα έργα εάν τα αποτελέσματα είναι υποσχόμενα. Και ενώ πολλά έργα δεν θα φθάσουν στον τελικό πελάτη, καταγράφονται σε μια βάση που μπορεί χρησιμοποιηθεί μελλοντικά στη βελτίωση και στην επιτάχυνση άλλων έργων.
Όλα τα έργα ακολουθούν μια συγκεκριμένη διαδικασία, η οποία εναλλάσσεται μεταξύ ιδεών που προκύπτουν από ομαδική δουλειά ή από μικρές πληροφορίες που συλλέγονται και πολύ συγκεκριμένης εργασίας από μια μικρή ομάδα. Για τα πιάτα των εστιατορίων, η ομάδα ανάπτυξης θα δημιουργήσει ένα πρωτότυπο του πιάτου και θα επαναλάβει πολλές και διαφορετικές εκδοχές του πιάτου και όλων των συστατικών του, είτε στο εργαστήριο ή στην κουζίνα τις πιο αδρανείς ώρες. Οι δοκιμές μπορούν να διαρκέσουν μήνες, καθώς πολλές παραλλαγές δοκιμάζονται με εποχιακά υλικά και η διαδικασία αυτή παρατείνει την τελική έγκριση του πιάτου. Μόλις τα αποτελέσματα αρχίσουν να προσεγγίζουν το τελικό προϊόν, η ομάδα θα αναζητήσει την άποψη από τους Chef, καθώς και από sommeliers, σερβιτόρους και λοιπό προσωπικό. Μετά από λίγες βελτιώσεις, η ομάδα θα παραδώσει τις συνταγές στους Chef και μάγειρες για προετοιμασία. Σε αυτό το στάδιο, ο στόχος δεν είναι να παραδώσει την τελική συνταγή στους μάγειρες και να δοκιμάσει τη δυνατότητα τους να την αναπαράγουν. Αντίθετα, ο στόχος είναι να δοκιμάσουν τις γραπτές οδηγίες της συνταγής. Τόσο ο μάγειρας όσο και η ομάδα ανάπτυξης δοκιμάζουν το αποτέλεσμα και, αν εντοπιστο΄ν προβλήματα, συνεργάζονται για να βελτιώσουν τη συνταγή μέχρι τα αποτελέσματα να είναι αξιόπιστα, συνεπή και γευστικά.
Ο επικεφαλής μάγειρας επιβλέπει κάθε έργο από τα αρχικά στάδια και αποφασίζει αν και πότε θα σερβίρει κάποια από τα πιάτα στους πιο τακτικούς πελάτες για περαιτέρω σχόλια. Αυτή η διαδικασία μειώνει τις συγκρούσεις μεταξύ των τμημάτων, βελτιώνει την ποιότητα των αποτελεσμάτων και γεφυρώνει το χάσμα ανάμεσα σε μια ακατέργαστη ιδέα και τη συνεπή παραγωγή ενός τελικού προϊόντος.
Τα πιο αναγνωρισμένα εστιατόρια ενέπνευσαν δημιουργικότητα και φρόντισαν για την εκπαίδευση του προσωπικού στην επιχείρηση, δημιουργώντας χώρους και διαδικασίες, τόσο για ομαδική όσο και για εστιασμένη ανάπτυξη. Αποδεικνύουν έτσι ότι μια κουλτούρα η οποία επιμένει στην ακρίβεια και στην λεπτομέρεια μπορεί να συνυπάρχει με την καινοτομία και την επίτευξη των παγκόσμιων κατατάξεων και βραβείων, στην δημιουργία εταιρικών σχέσεων και άλλων συνεργασιών ως αποτέλεσμα μιας γενικότερης ανάπτυξης στην επιχείρηση.
